Mit Unsicherheit produktiv umgehen

Klassische Führung wird oft mit Planung, Kontrolle und Zielen verbunden. Was können Führungspersonen von Kreativschaffenden lernen, wenn es keine eindeutigen Antworten gibt?
Ralf Wetzel: In den performativen Künsten wird dezidiert mit dem Unerwarteten, dem Nichtwissen und der Überraschung gearbeitet. Das ist dort kein Problem, sondern das Grundmaterial, aus dem Neues entsteht. Viele klassische Führungsausbildungen bereiten dagegen auf Stabilität und Kontrolle vor. Die Realität sieht heute aber oft anders aus. Kunstschaffende wissen sehr genau, wie man mit Unsicherheit umgehen und daraus etwas Produktives entwickeln kann. Viele der dafür nötigen Haltungen und Praktiken existieren längst – man muss nur bereit sein, aus der grauen und langweiligen Box der klassischen Führungskräfteentwicklung herauszutreten.

In den Künsten gehören Unsicherheit, Experi-mentieren und Scheitern zum Prozess. Viele Organisationen tun sich mit solchen Unwägbarkeiten schwer. Woran liegt das – und wie lässt sich damit produktiver umgehen?
Organisationen sind historisch auf Stabilität und Wiederholung angelegt. Hierarchien und Arbeitsteilung haben genau diese Funktion. Deshalb fällt es Organisationen schwer, mit Unsicherheit produktiv umzugehen. Entscheidend ist aus meiner Sicht die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen Polen zu pendeln: zwischen Stabilität und Experiment, zwischen Planung und Offenheit. Es geht darum, Widersprüche und Spannungen nicht aufzulösen, sondern mit ihnen zu arbeiten.

Im CAS arbeitest du mit performativen Methoden. Was geschieht, wenn Teilnehmende Führung körperlich erfahren und erproben?
Die Teilnehmenden erkennen sehr schnell, in welchen Momenten man mit rein kognitiver Planung irgendwann nicht mehr weiterkommt. Dann beginnt das eigentliche Lernen. Die Teilnehmenden entdecken, wie viel bereits im Moment vorhanden ist und wie kluge Entscheidungen gemeinsam entstehen können. Im Improvisationstheater lernt man, Angebote anderer aufzunehmen und weiterzuentwickeln. So entstehen positive Spiralen von Zuhören, Verstehen und gegenseitiger Inspiration. Gleichzeitig baut man die Angst ab, Fehler zu machen oder bewertet zu werden.

Viele Menschen verbinden Leadership mit Einfluss, Status und Entscheidungskraft – was zeichnet in deinen Augen gute Führung aus?
Führung hat wenig mit Status zu tun. Sie beginnt mit Wahrnehmung und Präsenz. Eine gute Führungskraft hört zu, versteht, was die Menschen brauchen, und arbeitet mit dem, was vorhanden ist – nicht mit dem, was sie sich wünscht. Eine Kollegin hat einmal untersucht, wie DJs eine Menschenmenge führen. Das Spannende daran: Eine DJ kann nicht einfach durchsetzen, was sie selbst will. Sie muss zuerst wahrnehmen, wo die Stimmung im Raum ist und was die Menschen brauchen. Erst dann folgen sie ihr. Gute Führung funktioniert ähnlich – sie beginnt mit Zuhören. Im Improvisationstheater gibt es zudem das Prinzip «Be the first follower». Wer andere unterstützen, ihnen den Rücken freihalten und Orientierung geben kann, führt oft wirksamer als jemand, der vor allem Anweisungen erteilt. Wahrnehmung und Präsenz machen 50 Prozent guter Führung aus, zuhören und verstehen, was möglich ist, weitere 30 Prozent. Die Fähigkeit, darauf aufzubauen und andere zu unterstützen, noch einmal 20 Prozent. Für direkte Anweisungen, Kontrolle und Richtungsvorgaben bleiben vielleicht 5 Prozent übrig. Gute Führung bedeutet, Raum zu halten, Ängste abzubauen, Verbindung zu schaffen und erst danach Orientierung zu geben.

Angenommen, eine Führungsperson setzt die Ideen des CAS in ihrem/seinem Arbeitsalltag praktisch um: Woran würde man das in ihrer/seiner Organisation als Erstes bemerken?
Die Menschen im Umfeld würden wahrscheinlich sagen: Mit dieser Person arbeite ich gerne zusammen. Sie hört zu, versucht zu verstehen, wo ich stehe, und nimmt mich ernst. Das hat etwas Ansteckendes. Gute Führung zeigt sich in der Qualität der Beziehungen.